Kluczowe trendy w obsłudze klienta w 2026 roku. Perspektywa ekspertów Axendi

Customer Experience staje się częścią codziennego działania organizacji, a nie odrębnym obszarem. To właśnie na poziomie operacji łączą się technologia, dane i praca zespołów, a sposób, w jaki są ze sobą powiązane, wpływa na jakość doświadczeń klientów, efektywność kosztową i stabilność całej organizacji.

Jak wynika z raportu KPMG „Total Experience: Redefining Excellence in the Age of Agentic AI. Global Customer Experience Excellence 2025–2026”, organizacje, które integrują te elementy w spójne procesy end-to-end, są w stanie dostarczać bardziej przewidywalne, spersonalizowane i pozbawione tarć doświadczenia.

W tym artykule eksperci Axendi pokazują kierunki, które już dziś kształtują nowy model operacyjny — od modeli outcome-based, przez agentic AI i predykcyjną jakość, po zmieniającą się rolę konsultantów, managerów i działów HR.

Kluczowe wnioski

• Operacje, technologia i Customer Experience tworzą dziś jeden spójny system, który bezpośrednio wpływa na wyniki biznesowe i zdolność organizacji do adaptacji.
• Przewaga konkurencyjna wynika z połączenia automatyzacji z rolą człowieka — tam, gdzie liczą się relacje, kontekst i zaufanie.
• Organizacje przechodzą od modeli zadaniowych do odpowiedzialności za efekt (outcome-based), gdzie CX bezpośrednio wspiera cele biznesowe.
• Bezpieczeństwo, jakość i spójność doświadczeń stają się kluczowymi elementami budowania zaufania.
• Rosnące znaczenie kompetencji i zdolności uczenia się zmienia podejście do rekrutacji i rozwoju — organizacje coraz częściej oceniają potencjał, a nie tylko doświadczenie.

Technologia jako część ekosystemu operacji obsługi klienta

Jeszcze kilka lat temu rozmowa koncentrowała się na narzędziach, dziś coraz częściej dotyczy całego modelu działania. Transformacja technologiczna obejmuje pełne środowisko operacyjne organizacji — od back i middle office, przez interakcje z klientami, po warstwę decyzyjną. Automatyzacja staje się elementem codziennego funkcjonowania firmy i sposobu, w jaki organizacja realizuje swoje procesy.

W tym kontekście technologia przestaje być „wdrożeniem”, a zaczyna być infrastrukturą operacyjną.

„Automatyzacja przestaje być już tylko elementem optymalizacji kosztów – staje się fundamentem nowoczesnych modeli operacyjnych. Obejmuje dziś procesy back i middle office, interakcje z klientami oraz rozwiązania self-service, a decyzje biznesowe w tym obszarze bezpośrednio kształtują sposób funkcjonowania organizacji”.

Ewa Czarnecka, CEO

Naturalną konsekwencją tej zmiany jest inne spojrzenie na rolę ludzi w organizacji. Technologia poszerza możliwości zespołów i ułatwia podejmowanie bardziej złożonych zadań, które wcześniej wymagały większego doświadczenia lub wsparcia. 

„Rozwiązania AI wspierają operacje, zwiększając efektywność procesów oraz wzmacniając działania rozwojowe i szkoleniowe zespołów, co bezpośrednio przekłada się na jakość obsługi i realizację procesów. W efekcie organizacje działają szybciej i skuteczniej.Technologia będzie coraz częściej wspierać ludzi w realizacji bardziej specjalistycznych procesów, umożliwiając rozwój kompetencji także osobom na wcześniejszych etapach kariery i stopniowe podejmowanie zadań, które dotychczas wymagały większego doświadczenia lub specjalnego przygotowania”.

Krzyszof Banaś, Operations and Client Director

Rozwiązania AI wspierają operacje, zwiększając efektywność procesów oraz wzmacniając działania rozwojowe i szkoleniowe zespołów, co bezpośrednio przekłada się na jakość obsługi i realizację procesów. W efekcie organizacje działają szybciej i skuteczniej. 

Agentic AI pozostaje jednym z kluczowych trendów rozwojowych w obszarze operacji i obsługi klienta. Coraz większą rolę odgrywają rozwiązania, w których systemy nie tylko odpowiadają na zapytania, ale aktywnie wspierają realizację procesów, podejmowanie decyzji i zarządzanie zadaniami.

Jednocześnie skala transformacji technologicznej wymaga ostrożności i odpowiedzialnego podejścia. Wdrażanie zaawansowanych rozwiązań AI powinno iść w parze ze zrozumieniem procesów, gotowością organizacji oraz stopniowym budowaniem kompetencji zespołów, tak aby zmiana była trwała i realnie wspierała działalność operacyjną.

„Tempo adaptacji zaawansowanych rozwiązań technologicznych jest różne w zależności od organizacji. Dlatego warto wybierać wdrożenia, które realnie wspierają operacje, są zrozumiałe dla zespołów i stopniowo rozszerzają zakres wykorzystania AI w obsłudze. W Axendi podchodzimy do tej transformacji w sposób zrównoważony. Konsekwentnie rozwijamy wykorzystanie rozwiązań technologicznych takich jak voiceboty, asystenci AI czy narzędzia analityczne, jednocześnie dbając o to aby zmiana miała charakter ewolucyjny, a nie rewolucyjny”.

Ewelina Kowalczewska, Site Director

Według raportu Total Experience: Redefining excellence in the age of agentic AI. Global Customer Experience Excellence 2025–2026, przygotowanego przez KPMG, organizacje coraz częściej dążą do budowy środowiska, które łączy doświadczenia klientów, pracowników, partnerów oraz kanały cyfrowe w jeden spójny, inteligentny ekosystem. 

Model ten opiera się na kilku kluczowych zasadach: projektowaniu doświadczeń wokół potrzeb klienta, wykorzystywaniu danych do personalizacji i ciągłego doskonalenia, integracji procesów i technologii w poprzek funkcji i kanałów, wzmacnianiu roli pracowników poprzez odpowiednie narzędzia i decyzyjność oraz traktowaniu technologii jako fundamentu każdej interakcji. 

„Wygraną strategią na nadchodzące lata jest „Hybrid Excellence”. To podejście, które łączy precyzję automatyzacji z unikalną wartością ludzkiej intuicji. W świecie coraz bardziej cyfrowym, kluczową przewagą staje się umiejętność rozpoznania, w których momentach klient potrzebuje szybkiego algorytmu, a w których eksperckiego wsparcia opartego na bliskości kulturowej i zrozumieniu niuansów. Przyszłość CX to nie wybór między technologią a człowiekiem, ale sztuka ich harmonijnej współpracy w skali globalnej”.

Monika Röhr-Łukasik, Head of Advisory & International Growth

To podejście widać szczególnie wyraźnie w sektorach wrażliwych, gdzie technologia nie zastępuje relacji, lecz porządkuje i wspiera ścieżkę klienta lub pacjenta. 

„Wsparcie technologiczne zaczyna obejmować nie tylko obszar umawiania wizyt, lecz również doradztwo dotyczące wyboru odpowiedniej formy i rodzaju konsultacji, dostosowanej do potrzeb pacjenta i charakteru problemu zdrowotnego. Sztuczna inteligencja zaczyna także szerzej wspierać personel medyczny i administracyjny na różnych etapach ścieżki pacjenta. Od pierwszego kontaktu, przez wsparcie w prowadzeniu rozmów, aż po automatyczne tworzenie notatek w trakcie wizyt oraz analizę i ocenę jakości komunikacji z pacjentem. Celem tych rozwiązań będzie systematyczna poprawa jakości obsługi, większa spójność komunikacji oraz odciążenie personelu od części zadań administracyjnych”.

Aleksandra Brzozowska, Project Manager

Nowa rola liderów zespołów 

Przyszłość operacji wymaga również większej uwagi poświęconej roli managera zespołu. W środowisku intensywnej transformacji dużo mówi się o AI i kompetencjach konsultantów, natomiast warstwa managerska bywa pomijana. Tymczasem to właśnie ta rola przechodzi jedną z najistotniejszych zmian.

„Wraz z rosnącą rolą AI w podejmowaniu decyzji, monitorowaniu i realizacji procesów, rola managera w contact center coraz mniej polega na nadzorowaniu zadań, a coraz bardziej na koordynowaniu działań i łączeniu pracy ludzi z systemami. Managerowie odpowiadają już nie tylko za ludzi, ale także za zarządzanie współpracą między zespołami a systemami opartymi na AI. Wymaga to innego profilu kompetencyjnego: myślenia analitycznego, umiejętności interpretowania danych, prowadzenia procesów wspieranych przez AI oraz przekładania wniosków na decyzje operacyjne. 

Podobna zmiana widoczna jest w obszarze analityki. Znaczenie prostych, juniorskich ról wykonawczych maleje na rzecz specjalistów potrafiących efektywnie pracować z narzędziami AI, weryfikować ich wyniki i stosować profesjonalny osąd. Praca staje się szybsza i bardziej zautomatyzowana, ale jednocześnie coraz silniej oparta na krytycznym myśleniu, rozumieniu kontekstu i odpowiedzialności za decyzje”.

Tomasz Rabiczko, CTO

To nie jest już zmiana na poziomie koncepcji czy kierunku rozwoju — to realna transformacja sposobu pracy zespołów operacyjnych, która wpływa na codzienne decyzje, tempo działania i sposób zarządzania pracą.

„Widzimy to bardzo wyraźnie w projektach, które realizujemy. Zespoły operacyjne, które najszybciej adaptują się do nowego modelu pracy, to nie te, które „dostały nowe narzędzie” — ale te, w których managerowie potrafią orkiestrować współpracę ludzi z systemami i świadomie zarządzać tempem zmian.

Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden wymiar tej ewolucji. Systemy AI coraz częściej przestają być wyłącznie narzędziami do prowadzenia rozmów — zaczynają samodzielnie realizować procesy, integrować się z systemami zewnętrznymi i podejmować działania. To przejście od modeli, które odpowiadają, do modeli, które działają, zmienia fundamentalnie to, czego oczekujemy zarówno od technologii, jak i od ludzi, którzy z nią pracują na co dzień”.

Tomasz Rabiczko, CTO

Bezpieczeństwo staje się częścią doświadczenia klienta 

W cyfrowym świecie doświadczenie klienta obejmuje nie tylko wygodę i szybkość, ale także poczucie bezpieczeństwa i zaufania. Coraz częściej to właśnie ono staje się punktem wyjścia do oceny całej interakcji z marką.

Bezpieczeństwo jest dziś integralną częścią doświadczenia klienta — wpływa na poczucie kontroli, spokoju i wiarygodność organizacji.

„Bezpieczeństwo i zaufanie stają się jednym z kluczowych wymiarów Customer Experience. W świecie, w którym technologie AI potrafią generować realistyczne głosy i obrazy, klienci coraz uważniej oceniają, komu powierzają swoje dane i z kim faktycznie wchodzą w interakcję. Wiarygodność, transparentność procesów oraz pewność, że za usługą stoi realna organizacja i odpowiedzialni ludzie, zyskują na znaczeniu równie mocno jak szybkość czy wygoda obsługi.

Axendi konsekwentnie rozwija ten obszar, zapewniając wysoki standard zabezpieczenia danych i informacji oraz ciągłości działania. W 2026 roku planujemy kolejne inwestycje w rozwój zabezpieczeń – zarówno od strony technicznej, jak i organizacyjnej. Uzyskaliśmy certyfikat ISO 27001 i przygotowujemy się do kolejnych certyfikacji, traktując bezpieczeństwo jako integralny element modelu operacyjnego, a nie jedynie wymóg formalny”.

Ewa Czarnecka, CEO

Równolegle zmienia się kontekst rynkowy. Rozwój technologii generatywnych sprawia, że granica między tym, co autentyczne, a tym, co wygenerowane, staje się coraz mniej oczywista. To powoduje, że bezpieczeństwo zaczyna mieć wymiar nie tylko techniczny, ale również relacyjny.

„W świecie, w którym technologie AI potrafią realistycznie odtwarzać głos i obraz, bezpieczeństwo wykracza poza obszar technologii i staje się istotnym elementem doświadczenia klienta. Klienci coraz uważniej wybierają marki i partnerów BPO, którzy zapewniają transparentność, autentyczność interakcji oraz wysoki poziom ochrony danych.

Outsourcing procesów obejmuje dziś zarówno optymalizację kosztów, jak i odpowiedzialność za cyfrowe bezpieczeństwo oraz jakość relacji z klientem końcowym. Zdolność do zapewnienia ochrony informacji, wiarygodności kontaktu oraz stabilności operacyjnej staje się jednym z kluczowych czynników budujących zaufanie w środowisku silnie zdominowanym przez technologię”.

Krzysztof Banaś, Operations and Client Director

Koniec modelu zadaniowego. Czas modelu outcome-based

Operacje coraz rzadziej oceniane są przez pryzmat tego, czy coś zostało wykonane. Coraz częściej rozliczane są z tego, co realnie zmieniły. To jedna z najbardziej wyraźnych zmian ostatnich lat — przesunięcie z modelu zadaniowego w kierunku modelu odpowiedzialności za efekt. 

„Widzimy wyraźnie wzrost znaczenia modeli outcome-based. Firmy oczekują nie tylko wykonania usługi, ale realnego wsparcia realizacji celów biznesowych. Transformacja oparta na AI wzmacnia te oczekiwania. Zarówno usług, jak i produkty technologiczne mają dostarczać konkretne efekty w możliwie najkrótszym czasie i przy optymalnym koszcie. Bazując na bogatym doświadczeniu operacyjnym szukamy usprawnień nie tylko w naszym zakresie, ale w całym procesie i customer journey. Dlatego strategia Axendi zakłada głęboką specjalizację i advisory jako bazowy model współpracy”.  

Ewa Czarnecka, CEO

To przesunięcie zmienia sposób myślenia o Customer Experience. CX coraz częściej wpływa bezpośrednio na wyniki biznesowe i stanowi istotny element zarządzania operacjami oraz rozwoju organizacji.

„Customer Experience pozostaje jednym z kluczowych obszarów, na który organizacje kładą coraz większy nacisk. Wynika to bezpośrednio z wyzwań rynkowych oraz zmian w modelach sprzedaży, szczególnie w e-commerce, gdzie wzrost sprzedaży nie zawsze przebiega w tempie wcześniej zakładanym. W tym kontekście jakość obsługi klienta staje się czynnikiem realnie wspierającym wyniki biznesowe – produkt coraz rzadziej funkcjonuje samodzielnie, a doświadczenie klienta staje się integralną częścią oferty”.

Aneta Nurzyńska, Multilingual Services Director

Patrząc szerzej, obserwujemy wyraźne zmiany w sposobie prowadzenia działalności operacyjnej oraz w układzie sił w całej branży. Organizacje przestają mówić o zmianie i zaczynają ją wdrażać, budując konkretne kompetencje i zdolności operacyjne. 

„Patrząc na najnowsze raporty o rynku Customer Experience w Polsce i na świecie, nie mam wątpliwości, że jesteśmy w momencie, który zdefiniuje układ sił na najbliższą dekadę. Jako branża przestaliśmy już tylko „rozmawiać” o kliencie, a zaczęliśmy budować systemy, które mają realnie rozumieć jego potrzeby i na nie odpowiadać w holistyczny sposób. Znajdujemy się w punkcie, gdzie dojrzałość organizacyjna staje się tak samo ważna, jak innowacyjność technologiczna. Obserwujemy też fascynujący proces, w którym globalne strategie operacyjne ewoluują w stronę modelu zrównoważonego”.

Monika Röhr-Łukasik, Head of Advisory & International Growth

Elastyczność 

Jednym z najbardziej widocznych przejawów tej zmiany jest sposób projektowania ścieżek obsługi. Elastyczność coraz częściej sprowadza się do świadomego przesuwania ciężaru w stronę modeli, które są wygodniejsze dla klientów i bardziej efektywne operacyjnie, a nie tylko do zwiększania liczby kanałów.

Coraz większą rolę odgrywa tu wykorzystanie feedbacku i rzeczywistych potrzeb klientów — nie tylko po to, aby sprawnie rozwiązać pojedynczą sprawę, ale aby usprawniać cały proces i eliminować źródła problemów, zanim pojawią się ponownie.

Ten kierunek jest szczególnie widoczny w e-commerce, gdzie firmy dążą do zmniejszenia contact rate, czyli liczby kontaktów w relacji do liczby transakcji. Osiąga się to poprzez analizę danych, budowanie wiedzy na bazie zgłoszeń klientów oraz wdrażanie konkretnych usprawnień w procesach, które ograniczają potrzebę kontaktu w przyszłości.

„Wyraźnie widoczny jest silny wzrost znaczenia modeli self-service. Coraz więcej organizacji aktywnie przekierowuje klientów do kanałów cyfrowych, takich jak aplikacje i portale, zachęcając do samodzielnej obsługi m.in. poprzez rabaty czy uproszczone ścieżki realizacji spraw. Self-service przestaje być dodatkiem, a staje się integralną częścią strategii obsługi.

W efekcie rośnie także elastyczność w podejmowaniu decyzji dotyczących CX. Organizacje, które wcześniej podchodziły do samoobsługi z dużą ostrożnością, coraz częściej dopuszczają tego typu rozwiązania, dostrzegając zmianę oczekiwań klientów i korzyści operacyjne. Ten trend pokazuje, że modele obsługi dynamicznie się zmieniają, a gotowość do testowania nowych rozwiązań staje się istotnym elementem strategii budowania doświadczenia klienta”.

Aneta Nurzyńska, Multilingual Services Director

Specjalizacja regionów 

Globalizacja operacji wchodzi w nową fazę. Przestaje chodzić o to, gdzie jest taniej, a zaczyna o to, gdzie co działa najlepiej.

„Zamiast patrzeć na globalne rynki przez pryzmat prostej rywalizacji, w 2026 roku dostrzegam rosnącą rolę specjalizacji regionów. Globalne organizacje coraz częściej projektują swoje ekosystemy CX, wykorzystując unikalne atuty różnych lokalizacji. Model Nearshore (Partnerstwo Kompetencyjne):

Regiony takie jak Polska umacniają swoją pozycję dzięki wysokiej zbieżności kulturowej, zaawansowanym kompetencjom językowym i doskonałemu zrozumieniu specyfiki rynków europejskich. To model dedykowany dla interakcji o wysokim stopniu złożoności, wymagających pogłębionej empatii i doradztwa.Model Offshore (Optymalizacja Skali): Tradycyjne centra offshore ewoluują w stronę wysoce ustandaryzowanych i efektywnych centrów doskonałości procesowej. Są one kluczowym wsparciem dla operacji masowych, gdzie priorytetem jest szybkość, spójność i szeroka dostępność usług”.

Monika Röhr-Łukasik, Head of Advisory & International Growth

Od monitorowania do inteligentnego zarządzania jakością

Jakość w operacjach przestaje być obszarem opartym na próbkach i retrospekcji. Wchodzi w etap, w którym staje się procesem ciągłym, systemowym i w coraz większym stopniu predykcyjnym.

„Coraz częściej procesy kontroli jakości są uzupełniane rozwiązaniam technologicznymi, które umożliwiają ocenę i walidację 100% interakcji. Takie podejście pozwala z jednej strony optymalizować zasoby dotychczas angażowane w kontrolę jakości, a z drugiej – jeszcze silniej koncentrować się na doświadczeniu klienta i systematycznym podnoszeniu standardów obsługi”.

Krzyszof Banaś, Operations and Client Director

W momencie, gdy jakość nie opiera się już wyłącznie na ręcznej weryfikacji, rola danych wyraźnie się zmienia. Przestają służyć jedynie ocenie tego, co już się wydarzyło, a zaczynają wspierać przewidywanie zdarzeń i świadome sterowanie procesami.

Według raportu opracowanego przez Zendesk Lead in the AI era with contextual intelligence, aż 83% z nich uważa, że doświadczenia powinny być lepsze niż są obecnie. To pokazuje, że sama automatyzacja nie wystarcza. Brakującym elementem pozostaje kontekst — zdolność do interpretowania danych w odniesieniu do konkretnej sytuacji klienta, co pozwala przekładać je na trafne decyzje i realnie lepsze doświadczenia.

„Organizacje coraz częściej wykorzystują modele predykcyjne i algorytmy AI do identyfikowania intencji, przewidywania potrzeb oraz wykrywania ryzyk (np. niezadowolenia czy churnu) na podstawie sygnałów z wielu kanałów. Inteligentne CRM-y wspierają tę jakość poprzez automatyczne rekomendacje i dopasowanie komunikacji, tak aby oferta i sposób obsługi były spójne z historią klienta, jego preferencjami i kontekstem kontaktu”.

Marcin Raczyński, Key Account Manager

Ten poziom wsparcia technologicznego wpływa także na sposób definiowania standardów operacyjnych. Również w obszarach, które dotychczas traktowano jako nienegocjowalne.

„Widoczna jest również zmiana w podejściu do kompetencji językowych. W warunkach presji kosztowej, technologicznej i operacyjnej rośnie elastyczność w wymaganiach dotyczących poziomu języka. Coraz częściej akceptowany jest model oparty na poziomach B2–C1, a nie wyłącznie native lub near-native, przy założeniu wsparcia procesów przez technologię oraz odpowiednie standardy jakości.

Organizacje coraz bardziej koncentrują się na efektywności operacyjnej i dostępności zasobów, akceptując fakt, że komunikacja nie zawsze musi być perfekcyjna językowo, o ile pozostaje zrozumiała i skuteczna. To kolejny obszar, w którym kluczowym hasłem staje się elastyczność – zarówno w podejściu do zasobów, jak i w podejmowaniu decyzji dotyczących modelu obsługi”.

Aneta Nurzyńska, Multilingual Services Director

Najbardziej zaawansowanym etapem tej ewolucji jest jednak przesunięcie z reakcji na antycypację. Jakość przestaje dotyczyć wyłącznie tego, jak rozwiązano problem. Coraz częściej chodzi o to, czy udało się sprawić, że problem w ogóle nie wymagał kontaktu.

W tym kontekście rola danych i AI wyraźnie rośnie. Jak wynika z raportu Zendesk, już 87% liderów uważa, że AI istotnie poprawia obszar danych i analityki, a w organizacjach o najwyższej dojrzałości odsetek ten sięga aż 97%.

Dodatkowo 82% liderów wskazuje, że tzw. promptable analytics pozwala uzyskiwać wnioski w kilka sekund — w sytuacjach, które wcześniej wymagały tygodni pracy analityków.

To pokazuje, że przewaga nie wynika z samej obecności technologii, ale z jej umiejętnego wykorzystania do przewidywania zdarzeń, ograniczania tarć i projektowania doświadczeń zanim pojawi się potrzeba kontaktu.

Tam, gdzie liczy się relacja, nadal potrzebny jest człowiek

Im więcej procesów przejmuje technologia, tym wyraźniej widać, gdzie rola człowieka ma kluczowe znaczenie. Automatyzacja porządkuje operacje, ale to ludzie odpowiadają za momenty, w których stawką jest zaufanie, emocje i decyzje niestandardowe.

To właśnie w tych momentach powstaje realna wartość relacji z klientem. Dane Ipsos CX Global Insights pokazują, że emocjonalne zaangażowanie przekłada się bezpośrednio na wyższe wskaźniki CX oraz większą wartość klienta w czasie (CLV).

Rola człowieka nie znika. Koncentruje się tam, gdzie algorytm przestaje wystarczać — tam, gdzie doświadczenie przestaje być procesem, a zaczyna być relacją.

„Kluczowe pozostaje zachowanie równowagi między automatyzacją a ludzkim podejściem. Technologia powinna wspierać doświadczenie klienta, usprawniać procesy i zwiększać dostępność obsługi, ale nie może całkowicie zastępować relacji i empatii, które w wielu sytuacjach są dla klientów równie istotne jak szybkość działania. To właśnie umiejętne połączenie kompetencji ludzi i możliwości technologii decyduje o jakości współczesnej obsługi”.

Marcin Raczyński, Key Account Manager

Ta zmiana jest szczególnie widoczna w sektorach wrażliwych, gdzie technologia może usprawniać procesy, ale to człowiek odpowiada za budowanie poczucia bezpieczeństwa i zrozumienia.

Nie jest więc zaskoczeniem, że jak pokazuje raport KPMG – sektor ochrony zdrowia osiąga najwyższe wyniki w obszarze doświadczenia klienta (7,90), co świadczy o rosnącej dojrzałości organizacji w zarządzaniu relacjami z pacjentami.

„Wzrasta znaczenie patient centricity oraz PX (Patient Experience). Doświadczenie pacjenta staje się jednym z kluczowych elementów oceny jakości opieki medycznej. Coraz większą rolę zaczyna odgrywać mapowanie ścieżki pacjenta przed wizytą, w jej trakcie oraz po jej zakończeniu, a PX jest postrzegane jako ciągłość doświadczenia, a nie zbiór pojedynczych interakcji.

Jednocześnie human touch nie traci na znaczeniu. W środowisku coraz silniej wspieranym przez technologię empatia, umiejętność rozumienia emocji pacjenta oraz asertywna, klarowna komunikacja pozostaną kluczowymi kompetencjami pracowników telerejestracji, rejestracji stacjonarnej i personelu medycznego. To właśnie połączenie spójnie zaprojektowanego doświadczenia pacjenta z uważnością człowieka będzie decydować o jakości opieki”.

Aleksandra Brzozowska, Project Manager

Rekrutacja oparta na kompetencjach

Organizacje odchodzą od oceny kandydatów wyłącznie przez pryzmat doświadczenia, traktując rekrutację jako decyzję biznesową, a nie tylko proces HR-owy.

Rekrutacja oparta na kompetencjach to podejście, w którym kandydatów ocenia się przede wszystkim na podstawie umiejętności, sposobu myślenia i zachowań w praktyce, a nie tylko doświadczenia czy stanowisk w CV.

Podejście oparte na kompetencjach pozwala ograniczyć ryzyko błędnych decyzji, ponieważ kandydaci są oceniani na podstawie zadań odzwierciedlających rzeczywiste sytuacje zawodowe.

„Coraz większego znaczenia nabiera podejście Skills-Adjacent Hiring, oparte na założeniu, że kluczową kompetencją organizacji staje się szybkość uczenia się. W świecie dynamicznych zmian oceniamy nie tylko to, co pracownik potrafi dziś, ale również to, jak szybko jest w stanie rozwinąć umiejętności potrzebne jutro.

W tym kontekście rola Learning and Development przesuwa się z organizowania szkoleń w kierunku budowania potencjału. Zamiast skupiać się wyłącznie na lukach kompetencyjnych, organizacje mapują umiejętności transferowalne i inwestują w rozwój tzw. kompetencji przyszłości, takich jak myślenie krytyczne, złożone rozwiązywanie problemów i odporność na zmiany czy inteligencja emocjonalna i rezyliencja. To one umożliwiają szybkie przyswajanie nowych, technicznych umiejętności”.

Katarzyna Wawruch, Quality and Training Manager

Najnowsze wnioski SAP Future of Work Research Lab pokazują wyraźną zależność: 58% pracowników deklaruje, że ich motywacja do nauki nowych umiejętności wzrosłaby, gdyby decyzje były podejmowane na podstawie kompetencji, a nie formalnych kwalifikacji, a 52% wskazuje, że byliby bardziej zmotywowani do rozwijania swoich obecnych umiejętności.

„Model rekrutacji oparty na umiejętnościach zwiększa przejrzystość procesu już od pierwszego etapu, ułatwia dopasowanie do roli i przekłada się na niższą rotację, a w konsekwencji realne oszczędności. Jednocześnie bardziej transparentna rekrutacja wzmacnia employer brand i przyciąga kandydatów, którzy lepiej odpowiadają na potrzeby organizacji”.

Paulina Zając, HR Director

Coraz większa koncentracja na kompetencjach sprawia, że proces rekrutacji staje się bardziej złożony i oparty na danych. Ocena kandydatów wymaga nie tylko analizy i przede wszystkim porównywania umiejętności, potencjału i dopasowania do konkretnych ról oraz scenariuszy pracy.

To właśnie na tym etapie technologia realnie wspiera decyzje i procesy — pomaga porządkować informacje, skalować działania oraz podejmować trafniejsze decyzje rekrutacyjne.

„Sztuczna inteligencja i automatyzacja stają się ważnym wsparciem dla procesów HR. Od rekrutacji, przez rozwój pracowników, po zarządzanie doświadczeniem ich i analizę danych. Usprawniają wstępną selekcję kandydatów, porządkują informacje oraz automatyzują komunikację z kandydatami i zespołami, w tym zaproszenia, ankiety czy elementy exit interview.

Znaczącą rolę odgrywają też boty wspierające codzienną pracę – odpowiadające na pytania dotyczące onboardingu, KPI, procedur czy szkoleń. Celem tych rozwiązań jest odciążenie HR od powtarzalnych zadań, zwiększenie dostępności informacji oraz lepsze wsparcie rozwoju pracowników”.

Paulina Zając, HR Director

Zmiana podejścia do rekrutacji jest częścią szerszej transformacji, która obejmuje sposób, w jaki organizacje rozwijają kompetencje, wspierają pracowników i budują przewagę biznesową. Umiejętności coraz silniej kształtują kierunek rozwoju organizacji i stają się jednym z kluczowych czynników wpływających na jej wyniki.

„Od lat działy Learning and Development mierzyły sukces liczbą zrealizowanych modułów i godzin szkoleniowych. W warunkach dynamicznych zmian taki model przestaje jednak odpowiadać realiom biznesowym. Coraz wyraźniej widać przesunięcie od podejścia „skills-based organization” w kierunku „skills-led transformation”. Oznacza to zmianę perspektywy – umiejętności nie są już tylko elementem struktury organizacji, lecz stają się czynnikiem aktywnie napędzającym transformację biznesu i kierunek jego rozwoju”.

Katarzyna Wawruch, Quality and Training Manager

Autentyczny employer branding 

Równolegle zmienia się sposób, w jaki organizacje budują swój wizerunek pracodawcy. Employer branding przestaje być projektem komunikacyjnym, a staje się efektem codziennych decyzji managerskich i realnego doświadczenia pracy.

„Zaufanie, transparentność i autentyczność są podstawą zarządzania zasobami ludzkimi. Rola liderów w budowaniu wiarygodnego wizerunku pracodawcy jest kluczowa, ponieważ to codzienne działania i styl zarządzania realnie kształtują doświadczenie pracy. Organizacje coraz częściej odchodzą od deklaratywnego podejścia do EB na rzecz spójności między komunikacją a rzeczywistością operacyjną”.

Paulina Zając, HR Director

W praktyce oznacza to większe skupienie na realnym doświadczeniu pracowników jako podstawie employer brandingu. Autentyczny wizerunek pracodawcy powstaje dzięki temu, co pracownicy faktycznie widzą i przeżywają na co dzień. 

Coraz większą rolę odgrywają inicjatywy oparte na realnych głosach zespołów, takie jak programy ambasadorskie, wewnętrzne i zewnętrzne podcasty czy tzw. people stories, które pokazują codzienność pracy z różnych perspektyw. 

Podsumowanie

Opisane kierunki pokazują wspólny trend: operacje stają się zintegrowanym systemem, w którym technologia, dane i ludzie współtworzą jakość doświadczeń oraz wyniki biznesowe. Automatyzacja porządkuje skalę i powtarzalność, dane wzmacniają decyzje, a rola człowieka koncentruje się tam, gdzie potrzebne są odpowiedzialność, empatia, osąd i budowanie zaufania. 

Organizacje coraz wyraźniej odpowiadają za efekt, stabilność operacyjną i spójność doświadczeń — od bezpieczeństwa, przez jakość interakcji, po kompetencje. Przewagę budują te firmy, które potrafią połączyć rozwój technologii z dojrzałością procesów, kompetencjami ludzi i jasną odpowiedzialnością za wynik.