Co oznacza obsługa klienta na poziomie in-house?

Klienci powinni otrzymywać ten sam poziom wiedzy, tę samą jakość obsługi, ten sam styl komunikacji oraz takie samo zaangażowanie, jakiego oczekiwaliby od bezpośredniego kontaktu z marką.

Być może najlepiej oddają to słowa Dimitriego Kołodyńskiego, Head of Advocacy & Care w L’Oréal Poland

Wszystko zaczyna się od zrozumienia biznesu, a nie tylko procesu

Wiele projektów outsourcingowych rozpoczyna się od przekazania dokumentacji procesowej, dostępu do systemów oraz szkoleń produktowych.

To niezbędne elementy wdrożenia, ale stanowią dopiero początek.

Klienci rzadko kontaktują się z organizacją po to, aby uzyskać informacje znajdujące się w instrukcji czy procedurach. Najczęściej potrzebują rozwiązania problemu, odpowiedzi na pytanie lub wsparcia w podjęciu decyzji.

Dlatego skuteczna obsługa klienta wymaga znacznie więcej niż znajomości procesów. Wymaga zrozumienia szerszego kontekstu biznesowego.

Konsultanci powinni rozumieć:

• w jaki sposób klienci korzystają z produktów i usług,
• które momenty w ścieżce klienta mają największe znaczenie,
• jakie wartości i standardy reprezentuje marka,
• jak współpracują ze sobą poszczególne zespoły i procesy,
• jakie są cele biznesowe organizacji,
• jakie wymagania regulacyjne muszą być spełnione.

Jest to szczególnie istotne w branżach takich jak bankowość, ochrona zdrowia czy sektor premium, gdzie każda interakcja z klientem wpływa na poziom zaufania do marki.

Jak podkreśla klient:

Przykład ten pokazuje, że doskonała obsługa klienta nie jest odrębnym elementem działalności firmy. Stanowi integralną część doświadczenia, jakie marka zapewnia swoim klientom.

Klienci oceniają markę, a nie model outsourcingowy

Klienci nie zastanawiają się, czy rozmawiają z pracownikiem organizacji, czy z konsultantem zewnętrznego partnera. Oceniają przede wszystkim to, czy ich sprawa została rozwiązana sprawnie i profesjonalnie. Każda interakcja wpływa na sposób, w jaki postrzegają markę.

Dlatego organizacje oczekują, że zewnętrzne zespoły będą reprezentować markę w taki sam sposób jak pracownicy wewnętrzni – stosując ten sam styl komunikacji, przestrzegając tych samych standardów jakości oraz wykazując takie samo zaangażowanie i odpowiedzialność za doświadczenia klientów.

W praktyce oznacza to coś innego dla różnych branż. Dla marek premium, takich jak L’Oréal, jest to spersonalizowana obsługa odzwierciedlająca wartości marki i wysokie standardy doradztwa. W sektorze bankowym oznacza połączenie empatii z precyzją działania, bezpieczeństwem i zgodnością z regulacjami. Z kolei w ochronie zdrowia wymaga umiejętnego łączenia efektywności operacyjnej z troską o pacjenta.

To obsługa klienta powinna dostosowywać się do marki – nigdy odwrotnie

Partnerstwo oznacza wspólne doskonalenie operacji, a nie tylko realizację usług

Jedną z największych różnic między tradycyjnym outsourcingiem a partnerstwem realizowanym na poziomie zespołu wewnętrznego jest sposób podejścia do odpowiedzialności.

Dostawca realizuje uzgodniony zakres usług. Partner aktywnie wspiera organizację w doskonaleniu procesów, poprawie efektywności operacyjnej oraz osiąganiu celów biznesowych.

Takie podejście dobrze ilustruje projekt realizowany przez Axendi dla firmy z sektora telekomunikacyjnego. Współpraca obejmowała zarówno działania sprzedażowe, jak i kompleksową obsługę klienta, jednak jej celem nie było wyłącznie zapewnienie odpowiedniej liczby konsultantów.

Równolegle wdrożono szereg usprawnień wzmacniających cały model operacyjny – od przebudowy procesu rekrutacji i wdrożenia nowych pracowników, przez mentoring i indywidualny coaching, po stałe monitorowanie KPI, standaryzację komunikacji oraz usprawnienie współpracy pomiędzy zespołami operacyjnymi, analitycznymi, HR i IT.

Efektem były nie tylko lepsze wyniki operacyjne, ale również wymierne rezultaty biznesowe. Projekt przyniósł 20% wzrost sprzedaży rok do roku, ograniczenie rotacji pracowników z 25% do 15%, wzrost satysfakcji pracowników o 30%, poprawę NPS o 24% oraz skrócenie średniego czasu obsługi (AHT) o 20,3%.

To właśnie odróżnia partnerstwo od tradycyjnego modelu outsourcingu. Celem nie jest wyłącznie realizacja powierzonych procesów, lecz ich ciągłe doskonalenie, zwiększanie efektywności oraz tworzenie trwałej wartości biznesowej

Transparentność buduje zaufanie

Jedną z najczęściej pojawiających się obaw związanych z outsourcingiem jest utrata kontroli nad operacjami.

Jak monitorować jakość obsługi na co dzień? Skąd wiadomo, co dzieje się w operacjach? Czy nadal będziemy mieć wpływ na doświadczenia klientów?

Obsługa klienta realizowana na poziomie zespołu wewnętrznego powinna rozwiewać te wątpliwości, zapewniając organizacji większą przejrzystość i lepszą widoczność procesów.

Nie chodzi wyłącznie o informację, czy uzgodnione KPI zostały osiągnięte. Równie ważne jest zrozumienie, dlaczego wyniki się zmieniają, które sprawy klientów pojawiają się najczęściej, gdzie występują wąskie gardła oraz jakie działania przyniosą największą poprawę efektywności.

Taka wiedza wymaga znacznie więcej niż cyklicznych raportów SLA. Opiera się na analizie interakcji, zarządzaniu jakością, regularnych przeglądach biznesowych oraz bieżącej współpracy pomiędzy zespołami.

Gdy outsourcing funkcjonuje jako naturalne przedłużenie organizacji, transparentność staje się elementem codziennego modelu operacyjnego, a nie jedynie dodatkowym raportem przygotowywanym dla klienta.

Jakość powinna rosnąć razem ze skalą działalności

Zapewnienie wysokiej jakości obsługi klienta w zespole liczącym kilkunastu konsultantów to jedno wyzwanie. Utrzymanie tych samych standardów w organizacji obsługującej setki konsultantów, wiele kanałów komunikacji i różne grupy klientów wymaga znacznie bardziej dojrzałego modelu operacyjnego.

Dlatego jakość nie może zależeć wyłącznie od doświadczenia pojedynczych konsultantów. Powinna być systemowo wspierana przez odpowiednio zaprojektowane procesy rekrutacji i onboardingu, zarządzanie wiedzą, coaching, monitoring jakości oraz ciągłe doskonalenie operacji.

Dobrze pokazuje to wieloletnia współpraca Axendi z Allegro. Projekt, który początkowo obejmował wybrane obszary obsługi klienta, z czasem rozwinął się w wielokanałową operację wspierającą kupujących i sprzedających w trzech językach. Mimo dynamicznego wzrostu skali działalności, jednym z głównych celów pozostawało utrzymanie wysokiej jakości obsługi oraz ciągłe doskonalenie efektywności operacyjnej.

To właśnie tego organizacje powinny oczekiwać od partnera outsourcingowego. Rozwój operacji nie powinien oznaczać kompromisów w zakresie jakości obsługi klienta. Wręcz przeciwnie – odpowiednio zaprojektowany model operacyjny pozwala utrzymywać spójne standardy i rozwijać je wraz z rozwojem biznesu

Zgodność z regulacjami powinna być integralną częścią codziennych operacji

W branżach takich jak bankowość, ochrona zdrowia, ubezpieczenia czy innych sektorach regulowanych obsługa klienta to znacznie więcej niż udzielanie odpowiedzi na pytania. Każda interakcja może wiązać się z przetwarzaniem danych wrażliwych, spełnieniem wymagań regulacyjnych, stosowaniem wewnętrznych procedur czy zapewnieniem gotowości do audytu.

Dlatego obsługa klienta realizowana na poziomie zespołu wewnętrznego wymaga, aby zgodność z regulacjami była elementem codziennego modelu operacyjnego. Obejmuje to wystandaryzowane procesy, jasno określone zakresy odpowiedzialności, udokumentowane procedury, zarządzanie jakością, kontrolę dostępu do informacji oraz ciągłe monitorowanie zgodności.

Takie podejście pozwala klientom korzystać z płynnej i spójnej obsługi, a organizacjom daje pewność, że każda interakcja spełnia wymagania dotyczące bezpieczeństwa informacji, governance oraz zgodności z obowiązującymi regulacjami.

Obsługa klienta powinna być stale doskonalona, a nie tylko realizowana

Wiele organizacji ocenia powodzenie outsourcingu, zadając jedno podstawowe pytanie: czy uzgodnione wskaźniki KPI i SLA zostały osiągnięte?

To ważny element oceny, ale nie jedyny.

Partner, który działa jak naturalne przedłużenie organizacji, powinien pomagać również odpowiadać na pytania takie jak:

• dlaczego liczba kontaktów z klientami rośnie,
• które procesy powodują niepotrzebny wysiłek po stronie klientów,
• jakie powtarzające się problemy warto wyeliminować,
• które obszary można zautomatyzować,
• w jaki sposób uprościć ścieżki klientów i zwiększyć efektywność operacyjną.

To właśnie w tym obszarze największą wartość wnosi doświadczenie operacyjne.

Rola partnera outsourcingowego nie powinna ograniczać się do realizacji uzgodnionego zakresu usług. Powinna obejmować również identyfikowanie możliwości usprawnień, rekomendowanie zmian oraz wspieranie organizacji w dostosowywaniu procesów do zmieniających się oczekiwań klientów, nowych technologii i wymagań regulacyjnych.

Celem nie jest jedynie utrzymanie sprawnie działających operacji, lecz ich systematyczne doskonalenie i tworzenie długoterminowej wartości dla organizacji.

Podsumowanie

Partner outsourcingowy realizujący obsługę klienta na poziomie zespołu wewnętrznego powinien zapewniać:

• obsługę klientów zgodną z wartościami marki, standardami komunikacji i oczekiwanym doświadczeniem klienta,
• zespoły, które rozumieją produkty, procesy, ścieżki klientów oraz cele biznesowe organizacji,
• spójną jakość wspieraną przez ustrukturyzowany onboarding, coaching i zarządzanie jakością,
• pełną transparentność dzięki raportowaniu operacyjnemu, analityce interakcji oraz regularnym przeglądom biznesowym,
• zgodność z regulacjami, jasno zdefiniowane governance oraz wysoki poziom bezpieczeństwa informacji,
• możliwość skalowania operacji bez kompromisów w zakresie jakości obsługi i doświadczeń klientów,
• proaktywne rekomendacje wspierające optymalizację procesów, zwiększanie efektywności operacyjnej i osiąganie celów biznesowych,
• partnerstwo skoncentrowane na długoterminowych wynikach biznesowych, a nie wyłącznie na realizacji uzgodnionego zakresu usług.