Peak season
E-Commerce & Einzelhandel
Nearshoring
Outsourcing
Im Tagesgeschäft bleiben ineffiziente Prozesse, ungenaue Prognosen, eine unzureichende bereichsübergreifende Zusammenarbeit oder eine eingeschränkte operative Transparenz häufig unbemerkt. Steigt jedoch die Nachfrage, führen genau diese Schwachstellen schnell zu Problemen im Kundenerlebnis.
Längere Wartezeiten, eine niedrigere First Contact Resolution (FCR) und verfehlte Service Level Agreements (SLAs) sind meist nur Symptome – nicht die eigentlichen Ursachen.
Unternehmen reagieren häufig, indem sie zusätzliche Service-Mitarbeitende einstellen. Zusätzliche Kapazitäten sind zwar wichtig, doch allein mehr Personal kann Defizite in der Planung, im Wissensmanagement, in der Technologie oder in der operativen Koordination nicht ausgleichen.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Ihr Contact Center mehr Kundenanfragen bewältigen kann.
Sondern ob Ihr Betriebsmodell auch dann leistungsfähig bleibt, wenn Kundennachfrage, operative Komplexität und Zeitdruck gleichzeitig zunehmen.
Die Rekrutierung beginnt zu spät
Eine der häufigsten operativen Schwachstellen während Peak Seasons ist nicht die Rekrutierung selbst, sondern der Zeitpunkt, zu dem sie beginnt.
Viele Unternehmen starten die Einstellung neuer Service-Mitarbeitender erst dann, wenn die Kundennachfrage bereits deutlich steigt. Zu diesem Zeitpunkt bleibt oft nicht mehr genügend Zeit, neue Mitarbeitende zu rekrutieren, einzuarbeiten und auf die selbstständige Bearbeitung von Kundenanfragen vorzubereiten, bevor das Kontaktvolumen seinen Höhepunkt erreicht.
Die Rekrutierung ist nur der erste Schritt. Neue Mitarbeitende müssen zunächst das Onboarding, Schulungen, den Systemzugang, die Einarbeitung unter Anleitung sowie die Kompetenzvalidierung durchlaufen. Bis dahin erhöhen sie die operative Kapazität nicht, sondern benötigen Unterstützung durch erfahrene Mitarbeitende, Teamleiter und Trainer.
Im E-Commerce ist die saisonale Personalgewinnung besonders anspruchsvoll. Vor dem Black Friday und dem Weihnachtsgeschäft konkurrieren zahlreiche Unternehmen um dieselben Fachkräfte. Bereits eine Verzögerung von wenigen Wochen kann die verfügbare Zeit erheblich verkürzen, um ein stabiles und leistungsfähiges Team aufzubauen.
Was kann schiefgehen?
Die Rekrutierung beginnt erst als Reaktion auf steigende Nachfrage, anstatt Monate im Voraus geplant zu werden. Unternehmen messen den Erfolg an der Zahl der eingestellten Mitarbeitenden und nicht daran, wie viele zum Beginn der Peak Season vollständig einsatzbereit sind.
Operative Auswirkungen
Das Unternehmen startet in die umsatzstärkste Phase mit einem größeren Team, jedoch ohne die erwartete produktive Kapazität. Erfahrene Mitarbeitende verbringen mehr Zeit mit der Einarbeitung und Unterstützung neuer Kolleginnen und Kollegen, wodurch ihre eigene Verfügbarkeit für die Kundenbetreuung sinkt. Die Folge sind längere Wartezeiten, steigende Reaktionszeiten und eine schlechtere Customer Experience – trotz höherer Personalstärke.
Die Teamgröße wächst – die Produktivität jedoch nicht im gleichen Tempo
Mehr Service-Mitarbeitende einzustellen ist nur ein Teil einer erfolgreichen Skalierung des Kundenservice. Gleichzeitig muss auch die operative Unterstützungsstruktur mitwachsen.
Größere Teams benötigen zusätzliche Teamleiter, Quality-Management-Spezialisten, Trainer, Workforce-Management-Experten sowie ein leistungsfähiges Wissensmanagement. Werden diese Funktionen nicht im gleichen Tempo ausgebaut wie das Serviceteam, steigt die operative Komplexität schneller als die Fähigkeit des Unternehmens, sie zu steuern.
Dieses Ungleichgewicht erklärt häufig, warum sich Service Levels trotz umfangreicher Rekrutierungsmaßnahmen nicht verbessern.
Mit jedem neuen Mitarbeitenden steigt der Bedarf an fachlicher Unterstützung, Qualitätssicherung und operativer Koordination. Führungskräfte verbringen zunehmend mehr Zeit mit der Lösung operativer Probleme, anstatt die Leistung des Teams aktiv weiterzuentwickeln.
Das Ergebnis: Das Unternehmen verfügt über mehr Mitarbeitende – aber nicht zwangsläufig über mehr operative Kapazität.
Was kann schiefgehen?
Das Unternehmen erweitert das Serviceteam, ohne gleichzeitig Führung, Qualitätsmanagement und operative Supportfunktionen entsprechend auszubauen.
Operative Auswirkungen
Die durchschnittliche Bearbeitungszeit bleibt hoch, Eskalationen nehmen zu und erfahrene Mitarbeitende werden zum Engpass der gesamten Organisation – nicht die Kundennachfrage.
Schulungen werden genau dann verkürzt, wenn sie am wichtigsten sind
Beginnt die Rekrutierung später als geplant, werden Schulungen häufig als erstes verkürzt, um verlorene Zeit aufzuholen.
Auf den ersten Blick scheint dies eine pragmatische Lösung zu sein, da neue Mitarbeitende schneller für den Kundenservice verfügbar sind. Die eigentlichen operativen Folgen werden jedoch erst sichtbar, sobald sie eigenständig Kundenanfragen bearbeiten.
Während einer Peak Season unterscheiden sich Kundenanliegen deutlich vom Tagesgeschäft. Lieferverzögerungen, Aktionsbedingungen, Zahlungsprobleme, Retouren, Lagerengpässe oder Systemstörungen erfordern schnelle Entscheidungen und ein hohes Maß an Sicherheit im Umgang mit komplexen Situationen. Ohne ausreichende Vorbereitung verbringen Mitarbeitende mehr Zeit mit der Informationssuche, eskalieren häufiger Fälle und geben weniger konsistente Antworten.
Was kann schiefgehen?
Schulungen konzentrieren sich darauf, Mitarbeitende möglichst schnell produktiv einzusetzen, anstatt sie gezielt auf die typischen Herausforderungen der Peak Season vorzubereiten.
Operative Auswirkungen
Die Zahl der Rückfragen und Eskalationen steigt, die durchschnittliche Bearbeitungszeit verlängert sich, die First Contact Resolution (FCR) sinkt und Kundinnen und Kunden erhalten je nach Kontaktkanal oder Mitarbeitendem unterschiedliche Antworten.
Der Fokus liegt auf Geschwindigkeit statt auf Problemlösung
Wenn Warteschlangen länger werden, besteht die naheliegende Reaktion darin, die Average Handling Time (AHT) zu reduzieren.
Kürzere Bearbeitungszeiten können zwar den Eindruck einer höheren Produktivität vermitteln, lösen jedoch nicht zwangsläufig mehr Kundenanliegen.
Werden Gespräche zu schnell geführt, Fälle unnötig weitergeleitet oder unvollständige Antworten gegeben, müssen sich Kundinnen und Kunden häufig erneut melden. Die Zahl der Kontakte steigt – die Effektivität der Serviceorganisation jedoch nicht.
Was kann schiefgehen?
Operative Entscheidungen priorisieren die Geschwindigkeit der Bearbeitung statt einer nachhaltigen Problemlösung. Der Fokus liegt zu stark auf der Average Handling Time (AHT) und zu wenig auf der First Contact Resolution (FCR), der Zahl wiederholter Kontakte sowie dem Aufwand, den Kundinnen und Kunden betreiben müssen, um ihr Anliegen zu lösen.
Operative Auswirkungen
Die Warteschlangen wachsen weiter, obwohl mehr Kundenkontakte bearbeitet werden. Die Kundenzufriedenheit sinkt, die operativen Kosten steigen und die tatsächliche Effizienz des Kundenservice verschlechtert sich.
Backoffice-Prozesse werden zum versteckten Engpass
Der Kundenservice kann nur die Anliegen lösen, die auch von der gesamten Organisation abgeschlossen werden können.
Rückerstattungen, Reklamationen, Zahlungsprüfungen, Bestellkorrekturen oder Abstimmungen mit dem Lager erfordern häufig die Zusammenarbeit mit Teams außerhalb des Contact Centers. Skalieren diese Backoffice-Prozesse während der Peak Season nicht mit, können Service-Mitarbeitende zwar weiterhin Kundenanfragen entgegennehmen, die Anliegen jedoch nicht abschließend bearbeiten.
Die Folge: Kundinnen und Kunden kontaktieren das Unternehmen erneut, nur um den Bearbeitungsstand ihrer bereits gemeldeten Anfrage zu erfahren.
Was kann schiefgehen?
Das Unternehmen erhöht die Kapazität im Kundenservice, erweitert jedoch nicht gleichzeitig die Backoffice-Prozesse, die für die Bearbeitung und den Abschluss von Kundenanliegen verantwortlich sind.
Operative Auswirkungen
Offene Vorgänge nehmen zu, die Bearbeitungszeiten verlängern sich und wiederholte Kundenkontakte erzeugen zusätzliche Nachfrage – selbst dann, wenn das Contact Center seine Leistung planmäßig erbringt.
Automatisierung soll schlecht konzipierte Prozesse beheben
Automatisierung kann den Aufwand für repetitive Aufgaben während der Peak Season erheblich reduzieren. KI-gestützte Chatbots, Voicebots, Agent-Assist-Lösungen und Workflow-Automatisierung helfen Unternehmen, ihre Effizienz zu steigern und höhere Kontaktvolumina zu bewältigen.
Technologie ist jedoch nur so leistungsfähig wie die Prozesse, auf denen sie basiert.
Sind Richtlinien unklar, Wissensdatenbanken veraltet oder Eskalationsprozesse schlecht definiert, vervielfacht Automatisierung diese Schwachstellen lediglich.
Was kann schiefgehen?
Technologien werden eingeführt, ohne Prozesse, Wissensqualität, Customer Journeys oder die Übergabe an Mitarbeitende ausreichend zu berücksichtigen.
Operative Auswirkungen
Kundinnen und Kunden brechen Self-Service-Prozesse ab, müssen dieselben Informationen über mehrere Kanäle hinweg wiederholen und benötigen schließlich doch die Unterstützung eines Service-Mitarbeitenden. Anstatt die Nachfrage zu reduzieren, erhöht die Automatisierung die operative Belastung.
Die Personaleinsatzplanung geht von vollständiger Anwesenheit aus
Selbst die beste Personaleinsatzplanung kann schnell an ihre Grenzen stoßen, wenn Krankheitsfälle, ungeplante Abwesenheiten oder Fluktuation die verfügbare Kapazität reduzieren.
Während der Peak Season verfügen Unternehmen nur über eine begrenzte operative Flexibilität. Bereits der Ausfall weniger erfahrener Service-Mitarbeitender kann erhebliche Auswirkungen auf den gesamten Betrieb haben – insbesondere dann, wenn spezielles Fachwissen auf wenige Personen konzentriert ist.
Operative Resilienz bedeutet daher mehr, als alle Schichten zu besetzen. Sie erfordert Notfallpläne, bereichsübergreifend qualifizierte Mitarbeitende sowie die Möglichkeit, erfahrene Service-Mitarbeitende kurzfristig dort einzusetzen, wo sie den größten Mehrwert schaffen.
Was kann schiefgehen?
Die Personaleinsatzplanung geht von einer vollständigen Anwesenheit aller Mitarbeitenden aus und berücksichtigt keine ausreichenden Reserven für Krankheitsfälle, ungeplante Ausfälle oder andere operative Störungen.
Operative Auswirkungen
Ein eigentlich beherrschbarer Anstieg der Kundennachfrage entwickelt sich schnell zu einer operativen Krise, weil der Personaleinsatzplan nicht genügend Resilienz für unerwartete Ereignisse bietet.
Outsourcing wird erst in Betracht gezogen, wenn die Krise bereits begonnen hat
Viele Unternehmen ziehen Outsourcing erst dann in Betracht, wenn ihre internen Kapazitäten bereits an ihre Grenzen gestoßen sind.
Zu diesem Zeitpunkt haben sich die Service Levels häufig bereits verschlechtert und Kundinnen und Kunden müssen deutlich länger auf eine Antwort warten.
Outsourcing ist jedoch keine Sofortmaßnahme. Ein Dienstleister benötigt Zeit, um Prozesse zu verstehen, Systeme zu integrieren, Mitarbeitende zu rekrutieren und zu schulen, Wissen zu übernehmen sowie ein effektives Governance-Modell aufzubauen.
Unternehmen erzielen die größten Vorteile, wenn sie Outsourcing als festen Bestandteil ihrer Peak-Season-Strategie verstehen – und nicht als kurzfristige Rettungsmaßnahme.
Was kann schiefgehen?
Externe Unterstützung wird erst gesucht, nachdem die Servicequalität bereits nachgelassen hat. Dadurch bleibt zu wenig Zeit für Implementierung, Wissensaufbau und operative Einsatzbereitschaft.
Operative Auswirkungen
Der Wissenstransfer erfolgt unter hohem Zeitdruck, Verantwortlichkeiten bleiben unklar und beide Organisationen verbringen die Peak Season damit, auf Probleme zu reagieren, anstatt sie proaktiv zu verhindern.
Die Peak Season stellt das Betriebsmodell auf die Probe
Lange Warteschlangen und verfehlte Service Levels sind während der Peak Season selten das eigentliche Problem. Meist sind sie lediglich die sichtbaren Symptome operativer Schwachstellen, die bereits lange vor dem Anstieg der Kundennachfrage bestanden.
Eine zu spät gestartete Rekrutierung, verkürzte Schulungen, mangelnde bereichsübergreifende Abstimmung, überlastete Backoffice-Prozesse, unzureichend implementierte Automatisierung oder eine geringe operative Resilienz mögen im Tagesgeschäft beherrschbar erscheinen. Unter den Bedingungen einer Peak Season verstärken sich diese Schwachstellen jedoch schnell und entwickeln sich zu erheblichen operativen Herausforderungen.
Unternehmen, die auch während der Peak Season ein hervorragendes Kundenerlebnis bieten, schaffen mehr als zusätzliche Kapazitäten. Sie entwickeln ein Betriebsmodell, das auch dann leistungsfähig bleibt, wenn Kundennachfrage, operative Komplexität und Kundenerwartungen gleichzeitig steigen.
